Feliz Plano Novo

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Não existe mundo encantado. A maioria das empresas possui donos, proprietários, acionistas, investidores ou como se queira denominar as pessoas que destinam somas de dinheiro a algum negócio e têm expectativa de receber de volta mais do que colocaram.

Artigo por Regis Folco, Revista Ser Mais, 18/03/2009

Maximização dos lucros. Fidelização do cliente. Pesquisa e inovação. Redução do prazo de desenvolvimento do produto. Automatização de processos. Esses e outros tantos conceitos - mais popularmente, jargões - do mundo corporativo são diariamente mencionados nos milhares de planos estratégicos que circulam pelas salas e emails da alta gerência das médias e grandes empresas, nacionais ou multinacionais.

Apresentações repletas de gráficos em formato de pizzas, tortas e cascatas, entre outros fogos de artifício criados por analistas, consultores e gerentes durante horas de trabalho que invadem as madrugadas, contêm essas palavrinhas-chave na intenção de assegurar à sua audiência de que tal material realmente é um plano estratégico.Mas será que uma apresentação com esse grupo de conceitos garante mesmo uma estratégia vencedora e a consecução dos objetivos desses players nesse interminável jogo de xadrez?

Não existe mundo encantado. A maioria das empresas possui donos, proprietários, acionistas, investidores ou como se queira denominar as pessoas que destinam somas de dinheiro a algum negócio e têm expectativa de receber de volta mais do que colocaram. Exceto pelas organizações essencialmente filantrópicas, e que ainda assim dependem de dinheiro, mas que não vamos abordar nessa análise.

Assim, profundamente interessados em como será garantido seu lucro, os tais proprietários sufocam seus subordinados diretos - os CEOs, presidentes e diretores - para que comprovem incansavelmente que os movimentos da empresa dentro do mercado em questão – ou até mesmo fora desse – seguem uma estratégia alinhada aos objetivos da corporação ou, melhor, aos interesses dos donos.

São longos os meses de elaboração do Plano Estratégico. Nesse período, uma infinidade de planilhas e modelos é recheada com as mais consistentes estimativas - ainda assim sempre estimativas - para explicar aos proprietários como os seus funcionários pretendem atingir as metas previamente definidas. A questão é que as ciências exatas não são humanas.

Existem elementos que, direta ou indiretamente, interferem na estrutura básica de um Plano Estratégico. Os clientes e suas demandas e receitas, os acionistas e suas expectativas de retorno sobre investimentos e, por fim, os empregados e seus custos. Obviamente existem centenas de subníveis, premissas e estimativas que formarão o modelo, mas não são o foco nesse momento, além de toda parte qualitativa composta pelo plano de ação. De fato, planilhas e gráficos são ferramentas de exatas e não de humanas. E a maior parte das empresas quer garantir o máximo de lucratividade no curto prazo, o que significa o mínimo de gastos com despesas e investimentos e conseguir impor os maiores preços possíveis aos seus clientes, usando o máximo de seus empregados.

No entanto, é aqui que muitas vezes acontece um engano por parte dos donos e seus presidentes. Por mais que esteja escrito em livros que as empresas precisam enxergar a relação com clientes e funcionários como uma relação humana – próxima, confiável e de longo prazo – poucas linhas do plano estratégico levam em consideração o que é necessário para fortalecer estas relações e torná-las duradouras. E assim, na pressão incessante da busca por resultados de curto prazo, grande parte das empresas não consegue construir esta sólida relação nem com seus clientes, nem com seus colaboradores.

No período de perseguição ao plano estratégico, pós-elaboração, quando o cinto aperta e percebe-se que será difícil cumprir o que foi prometido, as poucas considerações sobre pessoas feitas no plano são colocadas em segundo plano e postergadas para o “plano que vem”. E exatamente como estamos sentindo na pele na natureza, a longo prazo as conseqüências desta esburacada estratégia são implacáveis e voltam como bumerangues, atingindo inclusive os tão perseguidos resultados financeiros.

A história de fazer mais com menos é usada, sem moderação, sempre que o orçamento não fecha. O problema é que fazer mais com menos recai inevitavelmente sobre os funcionários da empresa, em especial naqueles que arcam com centenas de processos manuais emergenciais nascidos nas idéias brilhantes do pessoal do PowerPoint. E aí chegamos a um círculo vicioso:

1. O planejamento busca alta lucratividade e espreme ao máximo os funcionários. E ainda dá uma levantada final nos números.

2. Os funcionários já trabalham no seu limite e o clima interno fica tenso.

3. O mercado fica cada dia mais competitivo. No meio do caminho percebe-se que não é possível chegar ao que foi compromissado, seguindo as premissas do plano. Precisamos do famoso esforço extra.

4. Os sobrecarregados funcionários, com muito esforço extra, conseguem fazer chegar ao prometido.

5. No plano que vem a empresa já parte deste patamar para outras promessas mais agressivas.

Esta batida vai até a corda estourar e o clima da empresa despencar até o abismo. Os melhores funcionários saem ou ficam a um custo alto. A produtividade fica cada vez mais distante, e a promessa deixa de ser cumprida.
Os funcionários da empresa não se tornam defensores da marca perante seus clientes e, ao contrário, passam a ser pessoas insatisfeitas, com a camisa da empresa, falando mal da própria pelo mercado afora.

As empresas que conduzem seus movimentos estratégicos com essa abordagem são, normalmente, as mesmas que esfolam seus clientes com produtos, promoções e ofertas que focam majoritariamente na lucratividade e desconsideram a relação de longo-prazo. E então os clientes, já sensíveis e com o sentimento de que são explorados, encontram-se com funcionários que também se sentem explorados e estes dois grupos, unidos, detonam no mercado uma ação consistente e duradoura de desconstrução de marca. E a cada ano, a cada plano, aquelas metas financeiras ficam cada vez mais difíceis de ser alcançadas.

Na outra ponta, estão as empresas que estabelecem relações equilibradas com seus clientes, fundamentadas na excelência do atendimento, investimentos em sistemas e processos, produtos de qualidade e preços não abusivos. Também mantêm relações equilibradas com seus funcionários, com dimensionamento adequado que evite sobrecarga contínua, capacitações, reconhecimento e, principalmente, líderes motivadores e inspiradores nomeados por meio da meritocracia e da ética. Essas são as empresas que possuem uma trajetória consistente e que, incrivelmente, conseguem se posicionar como marcas premium e estabelecer preços acima da média do mercado, pois os clientes compram seus produtos de maneira emocional. Essa estratégia, além de ser vencedora, motiva a todos que dela participam e, sobretudo, demonstra respeito à sociedade.

Régis Folco é integrante do INVENT - Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing e especialista em Planejamento Estratégico e Gestão de Projetos em Marketing, tendo atuado em empresas como Telefônica, Mckinsey & Company e Deicmar, no Brasil e na América Latina. Formado em Engenharia Metalúrgica pela Poli-USP, possui MBA em Comércio Internacional pela FIA/USP, em conjunto com a Université Pierre Mendes (Grenoble, França).