Mudanças na Estratégia para o Século XXI

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Planejar a estratégia, hoje, significa analisar cenários bem diferentes de trinta anos atrás.

Artigo por Fernando Taliberti e Renata Seldin, Simpósio, 01/06/2007

Liderança e competitividade.

No entanto, as ferramentas utilizadas em processos de planejamento estratégico são, em sua maioria, das décadas de 60 e 70. É o caso do diagrama das Cinco Forças de Porter, análise SWOT e da Matriz BCG. Novos modelos para o planejamento estratégico são bem-vindos e devem considerar diversos aspectos de grande importância na atualidade.

A estratégia corporativa tradicional é comumente uma estratégia competitiva, pois é fortemente baseada em dinâmicas de competição, como afirmam Chan Kim e Mauborgne, autores do livro “A Estratégia do Oceano Azul” (2005). Atualmente, no entanto, novas dinâmicas surgem influenciando a estratégia, muito além da simples competição. Alguns exemplos são estratégias de cooperação como as citadas por Thomas Friedman em seu livro “O Mundo é Plano” (2005): insourcing, outsourcing, offshoring entre outras. Outro exemplo são as estratégias “do Oceano Azul” mencionadas por Kim e Mauborgne, em que as empresas frequentemente criam novos mercados onde não há competidores.

Os verdadeiros motivos para se buscar algum desprendimento das ferramentas de planejamento estratégico tradicionais estão nas forças de mudança estratégica.

Forças de Mudança da Estratégia.

A primeira força identificada, a Globalização representa um processo de integração global em diversos aspectos. A globalização muda a forma como as empresas devem pensar suas estratégias, em muitos casos porque pode ter que contar com competição vinda de qualquer parte do mundo, em outros porque pode buscar fornecedores e clientes em todo ele.

A Internet é uma outra força de mudança de grande impacto. Ele viabilizou novos modelos de negócios e estratégias e permitindo a criação de muitas empresas baseadas em sua simples existência.

A digitalização vem influenciando fortemente algumas indústrias específicas de maneira estratégica, e o dia a dia das empresas de maneira geral. A transformação de conteúdo textual, de som, vídeo etc. em formato digital também viabiliza novos modelos de negócio e ameaça modelos tradicionais, como o da indústria da música e do cinema.

Mercados emergentes despontam como uma força de mudança. Seja em uma escala internacional (países emergentes) seja em menor escala, este tipo de mercado tem sido a base de estratégias de empresas como as Casas Bahia, que vendem bens de alto valor agregado para massas e representa uma força de mudança bastante relevante.

O efeito de rede (ou o fenômeno da externalidade de rede), muda a lógica de valor da economia clássica, na qual o bem de maior valor era o bem escasso. Na economia moderna, cada vez mais bens tem seu valor de mercado ampliado de maneira proporcional à sua penetração de mercado. É o caso de aparelhos eletrônicos como os telefones celulares, de tecnologias como o WiFi, de sites de relacionamento como o Orkut. Este efeito com sua crescente importância é a base de estratégias de marketing como o Buzz Marketing e força de mudança para a estratégia de maneira mais ampla.

Mudanças na Estratégia.

Estas forças ocasionam mudanças na estratégia, bem como fazem surgir novas estratégias. Novos modelos estratégicos incorporam desde conceitos relacionados à “riqueza na base da pirâmide” (Prahalad, 2004) até a riqueza na “cauda longa”, introduzida por Anderson (Cauda Longa, 2006). Criam novos mercados onde não há competidores, como as diversas empresas “do Oceano Azul” ou modelos de cooperação como os citados por Friedman em “O Mundo é Plano”.

A inovação desponta como um fator importante a ser considerado nas análises estratégicas de qualquer empresa, pois o desenvolvimento de inovações disruptivas, como introduz Christensen (O Dilema do Inovador, 2001) pode constituir uma ameaça ou uma oportunidade.

Diversos autores vem apresentando mudanças importantes e de impacto para a estratégia. Comum a estes autores está o desvio de suas proposições e constatações em relação ao que pode ser previsto ou planejado pelas ferramentas da estratégia clássica citada previamente. A Creare acredita que os processos de planejamento estratégico hoje devem atentar para algumas áreas às quais os modelos e ferramentas mais consagrados não favorecem a atenção:

• Mercado Global e Competição Global – As análises de mercado e de indústria devem avaliar a possibilidade de competição global, ou de atendimento a um mercado global. A globalização e outras forças como a internet tornaram viável tanto este tipo de competição quanto de alcance de mercado.
• Cooperação – As dinâmicas de cooperação, insourcing, outsourcing, offshoring, gestão da cadeia de suprimentos etc. podem ser de vital importância para o sucesso da estratégia no novo ambiente. Analisar as possibilidades de cooperação dentro dos processos de suporte da empresa, mas também dentro de seus processos principais torna-se necessário em análises estratégicas.
• Gestão da Inovação – Inovação é crescentemente importante para empresas de todos os ramos e tamanhos. Definir a relação estratégica da empresa com a inovação é uma pratica que cresce em importância como conseqüência. A análise deve incluir não só as inovações que constituem os diferenciais da empresa, mas sim a forma como a empresa inovará futuramente, suas fontes de inovação, os processos e posicionamento.
• Efeito de Rede – Para muitas empresas o efeito de rede pode ter importância significativa. Para outras esta importância pode ser criada, por exemplo, através da criação de comunidades de clientes. Identificar a importância do efeito de rede, planejar como ele será criado e alimentado, pode se tornar um importante passo de uma análise estratégica para estas empresas.
• Escopo – O planejamento do escopo de atuação não é uma novidade para as análises estratégicas. No entanto os estudos apresentados representam importantes justificativas para se analisar com peculiar cuidado o escopo. Dependendo do ambiente de negócios o escopo pode ser ampliado tão amplamente quanto se queira, em outros casos, a sua redução pode ser fator crítico de sucesso.

Conclusão.

O surgimento de novos modelos que consideram os fatores e forças, identificados poderá favorecer a formulação mais sistemática de estratégias compatíveis com o novo cenário de negócios. A melhor forma de fazer surgir tais modelos é atentar na prática a estes fatores e forças em projetos de planejamento estratégico e colocando em desenvolvimento e teste modelos para tal. É o que vem sendo feito pela Creare.